El blog de Santi Garcia: La brecha se ensancha: hay que acelerar

El blog de Santi Garcia: La brecha se ensancha: hay que acelerar: Las fuerzas de cambio sobre las que venimos conversando en este blog desde sus inicios se intensifican y a las organizaciones les resulta...

Nuevo servicio - Interim Management: de la Visión a la Acción

Qué es el Interim Management?

El Interim Management es un modelo de gestión empresarial poco difundido en nuestro medio que representa una solución de valor para las empresas. En tiempos donde el cambio es una constante, contar con un profesional con la experiencia  y la capacidad para llevar adelante una misión específica y en un determinado período en el tiempo, es una alternativa que provee beneficios diferenciales ante otro tipo de soluciones.

El Interim Manager, es un profesional con experiencia probada en niveles de dirección, que cuenta además con la experiencia, capacidades y la flexibilidad para adaptarse a los diferentes procesos de transformación que requiere la dirección de una organización.

Para qué puede utilizarse el Interim Management?

Un Interim Manager puede ser contratado para muy diversas actividades con un fin específico y en un tiempo acotado y necesario para la obtención de resultados predefinidos. Procesos de fusiones & adquisiciones, start up de áreas de su expertise, redefinición de estrategias de negocios, cambios de la estructura organizacional, o en empresas con equipos gerenciales reducidos que requieren la dirección de un proyecto concreto, siendo estas solo algunas de las situaciones en las que un Interim Manager genera una propuesta de valor para la empresa.

Cuáles son los beneficios de contar con un Interim Manager?

• Implementación inmediata: Son profesionales con una marcada experiencia en el gerenciamiento de proyectos en sus áreas de expertise. Esto hace que al momento de su incorporación a la empresa, y con el propósito claro y un proceso de trabajo definido, puedan orientarse rápidamente a la obtención de los resultados esperados. No hay período de aprendizaje porque son directivos senior.
• Objetividad y Compromiso: No están condicionados por la cultura de la empresa lo que les da una mirada objetiva y orientada a generar los cambios necesarios, y responder por los resultados.
• Disponibilidad y foco: Un Interim Manager trabajan bajo un régimen de contratación por servicios lo que facilita el inicio, desarrollo y finalización en función de los objetivos acordados para el propósito de su vinculación con la empresa. Además pueden focalizarse a pleno en el proyecto definido, lo que no es posible de manera efectiva con un directivo que forma parte de la organización.
• Transferencia de know how: El Interim Manager se diferencia de la consultoría o asesoramiento tradicional,  ya que sus servicios requieren un involucramiento activo en la implementación del proceso de transformación objeto de su contratación trabajando junto al equipo de la empresa dispuesto para tal fin, quedando en ésta todo el know how.
• Rentabilidad: La contratación del Interim Manager por facturación elimina costos salariales adicionales, lo que representa una ventaja significativa especialmente cuando se requiere una capacidad de gerenciamiento con la que no es posible contar internamente, como es el caso de empresas pequeñas y/o medianas empresas.

Un concepto final:

Una empresa que contrata los servicios de un Interim Manager no persigue cubrir una posición directiva temporariamente sino que busca resolver una problemática puntual y estratégica para el desarrollo de su negocio.

Algunas ideas para potenciar la atracción y fidelización del talento

Fuente: Octavio Ballesta

Dave Ulrich, reconocido experto en Gestión de Personas, describe en su libro Marca de Liderazgo los aspectos que más interesan a los profesionales, para decidir su ingreso a una empresa. Veamos:

• Posibilidades de desarrollo profesional (20%)
• El reconocido prestigio de una empresa líder en su sector (14%)
• Percepción positiva de una empresa innovadora y con futuro (13%)
• Garantía de permanencia en el puesto de trabajo (10%)
• Trabajo con excitantes retos (9%)

La fidelización de quienes deciden ofrecer su talento y aceptan comprometerse con la Misión, Visión, Valores y Objetivos estratégicos de una empresa, comienza con el ejemplo que aporta un liderazgo emocionalmente inteligente, cuyo estilo participativo, transformador e inspirador, instiga al aprendizaje acelerado; motiva a trabajar con plena dedicación, en pos de un objetivo significativo; anima a hacer un esfuerzo extra, cuando las circunstancias del entorno así lo demanden. Algunos atributos de este líder:

• Acompaña a sus colaboradores, apoyándolos en el desarrollo de sus talentos esenciales y distintivos.
• Asume cuando es necesario el rol de un coach para acelerar el proceso de transformación organizativa, con el apoyo de quienes ahora serán los genuinos agentes de cambio.
• Interviene como mentor, para instigar procesos de aprendizaje acelerado que faciliten la transferencia efectiva de conocimiento experto.
• Comparte su visión y su experiencia para potenciar la agilidad y flexibilidad de una organización, condicionada a afrontar las formidables demandas de transformación que sugiere un entorno de negocios muy volátil e incierto.

Mihaly Csikszentmihalyi, tras haber caracterizado los comportamientos de miles de individuos con las más disimiles profesiones al momento de experimentar estados de concentración superlativa, o estados de flujo (flow); describe en su libro Good Business el rol relevante que los líderes asumen cuando motivan a sus colaboradores a creer en un significativo sentido de propósito que motorice sus acciones, incentive sus deseos de aprender, y alimente su ambición por el logro de objetivos.

Trabajamos en una empresa donde podemos desarrollar nuestros talentos, y aplicarlos para alcanzar una visión inspiradora.

El desarrollo profesional considerando una perspectiva de largo plazo es un factor crucial de atracción y fidelización del talento que la organización necesita, en particular, en entornos de negocios, donde la efectiva gestión del conocimiento y el desarrollo de pautas de trabajo colaborativo para generar una cultura de innovación, determinarán la suerte y el destino de la empresa a largo plazo.

Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, las empresas líderes, aquellas donde cualquier profesional talentoso y ambicioso desea trabajar, aplican planes de formación profesional con enfoques basados en competencias, para promover el desarrollo a largo plazo de los talentos que hacen único a cada individuo, y son relevantes para concretar los objetivos operacionales y de negocios de la empresa.

• Bajo esta premisa, el área de Gestión de Personas, atrae al talento que la empresa necesita en función de las competencias relevantes para cubrir y desarrollar roles claves en la organización.
• Se preserva el talento clave, desarrollando planes de carrera, de acuerdo a las capacidades, intereses y competencias de profesionales motivados a creer en la visión de futuro, que les ofrecen los lideres de una empresa, consciente del valor de las personas.
• Se espera que un profesional talentoso decida comprometerse a la empresa, cuando se gestiona el bienestar del colaborador a través de muy atractivos programas de conciliación de la vida personal, con el desarrollo profesional.
• Se estimula una cultura emocionalmente positiva, que reconoce oportuna y generosamente, con una retribución competitiva, y excelentes motivadores intrínsecos, los resultados de un trabajo bien hecho.

Según Gary Hamel, la creación de valor sostenible en una empresa, es el resultado de un 35% de Pasión, 25% de Creatividad, 20% de Iniciativa, 15% de Intelecto, 5% de Diligencia y 0% de Obediencia.

Cuando los equipos hacen suyo el cambio para generar una ventaja sostenible.

En las organizaciones tradicionales, muy vigentes aún, con estructuras jerárquicas y rígidas, con puestos claramente delimitados, sin dinámica de funcionamiento, y relaciones de mando basados en el excesivo control; todo lo que pasa alrededor suele minimizarse por una actitud hasta de cierta soberbia (“siempre lo hicimos así…para que cambiar”), de quienes tienen la responsabilidad de conducirlas; o por un exagerado foco sobre aspectos operativos, dejando de lado otras cuestiones tanto o más relevantes.

Este es el típico contexto donde encontramos organizaciones plagadas de “grupos de trabajo”, y no de “verdaderos equipos”, que tienen foco fundamental en la obtención de resultados de corto plazo, y buscan permanentemente adaptarse a cambios vertiginosos que no son identificados proactiva y anticipadamente, poniendo así en riesgo la subsistencia de los negocios.

Esta visión tradicional, que como decía al inicio, está muy vigente aún, amenaza seriamente la vida de la empresa. Una empresa que solo busca adaptarse como puede a los cambios del entorno de negocios, es muy difícil imaginarla creciendo y generando valor de largo plazo para sus accionistas. Y no importa la dimensión ni el origen de la empresa; todas están expuestas a este riesgo si no cambian esa visión. Es entonces cuando se hace necesario un profundo proceso que logre conformar equipos de trabajo comprometidos, altamente involucrados y alineados a las metas del negocio, que cuenten con los recursos necesarios, y fundamentalmente estén conducidos por un nuevo estilo de líder, capaz de crear contexto para la creatividad y la innovación, que sepa adelantarse a los embates del entorno y guiar al equipo al logro de resultados pensando en el largo plazo.

No son cosas nuevas las que describo, ¿pero creen que las organizaciones (en general) están dando un viraje genuino, sentido y en plena conciencia de que el cambio es necesario? O es solo un lindo discurso o buenas intenciones que no se llegan a concretar?

Estamos preparados para salir de la zona de confort en la que nos sostiene una organización tradicional?.

El rol de Recursos Humanos en la empresa innovadora

Las empresas necesitan reinventarse permanentemente no solo para crecer, sino también para subsistir en determinados contextos. Aquellas empresas que no sean capaces de cambiar a partir de innovar su modelo de negocios, sus procesos y potenciar la capacidad de su gente, está destinada al estancamiento. No es posible imaginar una empresa innovadora que mantiene a ultranza una estructura y procesos rígidos y acordes a necesidades que forman parte del pasado.

Tampoco es de valor que la innovación se presente solo como un proyecto puntual y aislado, apadrinado por un par de directivos. La innovación tiene que formar parte de la cultura de la organización para que realmente genere captura de valor.

Un elemento clave en el camino a una cultura de la innovación, o al menos en una cultura que tenga a la innovación como parte esencial; es el rol que cumple el área de Recursos Humanos, que debe ser bien diferente al de las empresas tradicionales. Este rol debe ser fundamentalmente uno que permita activar, modelar y gestionar procesos que logren fomentar la actitud y el desarrollo de las competencias que generen las condiciones para una cultura de la innovación.

No servirá de mucho un modelo tradicional de Recursos Humanos que tenga foco de gestión en procesos transaccionales y urgencias que lo alejen de una gestión verdaderamente cercana a la estrategia de negocio. Algunas de los puntos en los que Recursos Humanos debería focalizarse para su transformación, son los que se describen a continuación.

ü  Un modelo coherente para la nueva función de RRHH es aquel que conforma en su estructura a profesionales que asumen roles más o menos equivalentes de analistas que entienden el negocio, de especialistas de RRHH y de consultores internos que miran distintas funciones en la organización. Sería una buena decisión que las funciones más administrativas y transaccionales se tercerizaran a empresas especialistas en diferentes procesos creando así valor por eficiencia y hasta por una posible reducción de costos. El propósito de esto es lograr orientar el foco de gestión del área de RRHH a uno claramente más estratégico  y de agregado de valor, debiendo por supuesto incorporar y/o reforzar competencias y perfiles diferentes a las requeridas por el modelo tradicional.

ü  Cuando ese cambio empieza a ser una realidad camino a una cultura de la innovación  en la empresa, la gestión se transforma en una que aplica consistentemente las mejores prácticas y tendencias para que la organización cuente con gente comprometida, con un claro sentido de identificación con la empresa, y que crea las condiciones para el crecimiento personal y profesional de cada uno de los que forman parte de ella.

ü  Para impulsar el camino a la cultura de la innovación, RRHH tiene que liderar el proceso de creación de ambientes de colaboración de trabajo de los diferentes equipos que conforman la organización, fomentando un ambiente positivo y de alta conectividad entre las personas, y aplicando también políticas de retribución y reconocimiento que incentiven la innovación.

ü  En este camino hacia la cultura de la innovación, que insisto es el camino para el crecimiento y la sustentabilidad, la formación de líderes con características diferenciales en cuanto a sus habilidades de gestión del compromiso de sus equipos, de generación de ambientes que privilegien la iniciativa de las personas y su desarrollo, resulta factor clave para lograr empresas innovadoras, sumado a la imperiosa necesidad de tener una clara visión de largo plazo alineada a la estrategia de negocio.

ü  Promover la diversidad y el desarrollo de ambientes de aprendizaje, potenciar las capacidades de las personas y crear espacios para compartir el conocimiento, son los desafíos claves en el nuevo modelo de gestión de personas en organizaciones que necesitan sumarse a una cultura de innovación que le permita un crecimiento sustentable, y ser capaz de adaptarse  a los cambios que el entorno de negocios le requiere.

Están preparados como equipos de Recursos Humanos a aceptar este desafío?

Nuevas tendencias y prácticas en la gestión de personas y las contradicciones que pueden generar en la función…..

Cada día leo, escucho, converso acerca de los cambios en la gestión de personas, de las últimas tendencias en la materia, del impacto de las redes sociales, la tecnología, de los recursos humanos 2.0, los 3.0, etc, etc….

Pero a pesar de todo lo que se lee y se escucha, recorriendo empresas, conversando con colegas, indagando y observando, advierto que la función de RH sigue en general atrapada en los paradigmas acerca de su agregado de valor o no al negocio, de su contribución estratégica.  Es más, arriesgo a decir que en muchos casos hubo en la función hasta un retroceso. Aclaro que no es mi intención ni generalizar, ni pensar que las nuevas tendencias o la tecnología no impactan positivamente en la gestión, pero creo que lo que está pasando es que ciertas “modas” o el “está bien hablar de estas cosas porque si todos hablan de eso debe estar bueno”, están haciendo perder de vista el valor de aspectos  que no pueden ser dejados de lado.

Hay cosas que no reemplazan a otras, sino que contribuyen a mejorar lo existente, a complementarlo. Para que se entienda con un ejemplo lo que quiero expresar: todas las tendencias  como los centros de servicios compartidos, portales de RH que permiten realizar lo transaccional del área, los centros de excelencia o especialidad que desarrollan políticas y procesos, las redes sociales internas o externas a las organizaciones, y muchas tendencias más, facilitan y mucho la gestión pero no reemplazan en absoluto un rol fundamental de cualquier profesional de RH, que es estar en contacto cara a cara con las personas, escucharlas, comprender lo que les pasa y poder con ello tener la sensibilidad real y cercana del clima laboral por el hecho de caminar las oficinas, de caminar las plantas industriales, los campos petroleros o todo ámbito donde haya personas de la empresa.

Y es acá donde veo estancada la función. Veo en general que lo nuevo reemplaza en lugar de complementar, e incluso muchas veces el aporte de valor de lo nuevo no es entendido a pleno e igual se lleva adelante con resultados muy poco satisfactorios. Tengamos en cuenta que en una organización conviven varias generaciones, y las estrategias de capital humano deben contemplar esas diferencias. Para los más jóvenes la tecnología lo es casi todo, incluso en materia de comunicación interna, tal vez ni siquiera les importe tanto el “face to face”, pero un profesional de RH , independientemente de la generación a la que pertenezca, debe darse cuenta que también gestiona para otras generaciones que necesitan otra forma de comunicarse. Transité en mi carrera por muchas plantas industriales y oficinas corporativas y les puedo asegurar que al día de hoy hay mucha gente en niveles operativos y no tanto, con muchos años de antigüedad, con distintos niveles de educación, que siguen necesitando una conversación, que siguen necesitando ver con sus propios ojos a la persona de RH a la cual le quieren plantear una inquietud. Y cuidado que con esto no estoy diciendo que la gente de RH deba asumir el indelegable rol de la supervisión o del liderazgo en general, pero tampoco pueden eludir su propio rol.

Como profesional del área que soy, y por lo que quiero esta profesión, realmente me preocupa cuando voy a las empresas y veo esta confusión en muchos profesionales de RH. Confusión que los lleva incluso a no poder definir bien su propia demanda hacia un consultor, que no pueden expresar con fundamentos claros que pasa en su organización o que piden soluciones de acuerdo a lo que se usa y no en congruencia con lo que pasa y con lo que realmente se necesita. Está claro de nuestro lado, el de los consultores, que  a veces contribuímos a la confusión porque también nos adherimos rápidamente a las tendencias que aparecen en el mercado, a veces sin comprenderlas bien, y a riesgo que no sea en muchos casos la forma de abordar una problemática.

Queda planteada mi preocupación, pero también mi posición que claramente pasa por los siguientes puntos:

•           Bienvenida la tecnología, pero por favor no perdamos la riqueza en todo sentido que nos otorga conversar con las personas cara a cara. Y para eso hay que caminar las oficinas, las operaciones, en definitiva acercarse a la gente. Como me dijo hace un buen tiempo atrás un ejecutivo de una petrolera cuando ingresé a la empresa…”el hombre de RH debe embarrarse las botas en el campo…” y saben que?: tenía razón.
•          Bienvenido todo lo nuevo, pero entendamos que la forma de abordar un problema no soluciona necesariamente a todas las problemáticas del mismo tipo. Cada organización es única por muchos aspectos que la diferencian una de otra; por lo tanto lo que resulta bueno para una no implica que sea bueno para otra a pesar de que el problema pueda “parecer” el mismo. No caigamos en fórmulas mágicas.
•           Los profesionales de RH no se ganan la consideración de la dirección de la empresa por el nombre de su puesto (por ejemplo HR Business Partner), se lo ganan por su proactividad para entender el negocio, para entender que pasa en la organización, y saber adaptar soluciones en consecuencia con ello.
•           En los equipos de RH de cualquier empresa hay mucha gente joven con todo lo positivo que esto representa; empuje, potencial, ganas de crecer, de aportar valor; pero hay una responsabilidad enorme en quienes conducen esos equipos y cuentan con más experiencia, en poder orientarlos claramente en estos conceptos relacionados en como se lleva adelante una gestión de real valor para la organización. Son estos líderes los que deben saber filtrar la a veces agobiante circulación de nuevas prácticas y tendencias, y saber discernir, clarificar y guiar a tomar aquello que realmente pueda ser una contribución de valor.

Soy un apasionado y un convencido de lo que un área de RH puede contribuir a la estrategia de una empresa, y por eso observo con cierto nivel de preocupación algunas de las cosas que veía desde adentro de las organizaciones y las que veo ahora desde este rol de consultor. Pero a su vez sigo teniendo un elevado nivel de optimismo de que las cosas se pueden reorientar, que se puede retomar el foco de nuestra función, que no es otra cosa más que ayudar a los líderes a hacer las cosas necesarias para que las personas sean las protagonistas de llevar adelante la estrategia de un negocio en forma comprometida y sustentable…ni más ni menos. 

Gerenciamiento externo para Pymes: Una alternativa para el cambio

Introducción

Es bien conocido el aporte que las Pymes brindan a un país y en este caso en particular al nuestro. Las Pymes son grandes  generadoras de fuentes de trabajo, y su realidad marca verdaderamente el pulso de crecimiento o no del país. Muchas empresas pequeñas y medianas forman parte del entramado productivo y de servicios de grandes empresas, y en algunos casos hasta deben competir en desigualdad de condiciones con grandes compañías presentes en el país y que actúan en los mismos mercados.  Solo la “competitividad”, en toda su compleja definición, es la que puede marcar las posibilidades ciertas de subsistencia primero y luego de crecimiento.  Generalmente se menciona como principal factor de la competitividad, el ser eficiente en costos, pero no es solo eso, y en todo caso llegar a ser eficiente en costos conlleva muchas más acciones que la simple reducción de los mismos, las más de las veces sin un criterio bien definido.

Con este panorama, las Pymes deben trabajar necesariamente en varios frentes para transformarse en verdaderamente competitivas, entendiendo que son muchos y variados los aspectos que hay que abordar integralmente para lograrlo.

Uno de esos aspectos tiene que ver con la gestión de las personas, como uno de los pilares fundamentales, ya que es muy claro que las personas hacen a las empresas porque es a través de las personas que se obtienen los resultados.

Gestión de las personas en las pymes

Como se mencionaba en la introducción, las personas trabajando con objetivos comunes consiguen los resultados de las empresas. Lamentablemente es un aspecto que no todos entienden de la misma manera, seguramente porque hay creencias de que la gente solo ejecuta lo que los directivos marcan como lo más apropiado, y solo de esa manera se consiguen los resultados. La experiencia práctica en todo el mundo muestra que las empresas más exitosas tienen un punto en común, y es que tienen gente que es capaz de poner en juego sus máximas capacidades, desde cualquier nivel de la organización, en pos de obtener esos mejores resultados. También hay otra creencia preponderante: que tener una gestión de capital humano con prácticas bien establecidas y acordes a empresas con más recursos, es de alto costo y que una pyme no puede hacerle frente. Nada más alejado de la realidad.

Las pymes, si se lo proponen, pueden tener buenas prácticas de mercado introduciendo algunas alternativas, que sin representar costos de estructura importantes en forma permanente, contribuirán a lograr una gestión más efectiva.

Gerenciamiento externo: una alternativa de cambio

Lo más relevante en el camino de una gestión competitiva de las personas, es la creación de una plataforma y un modelo que permita una gestión  sostenible en el tiempo. Es allí donde la figura del gerenciamiento externo toma un papel fundamental.

Esta figura tiene que ser la que a través de su experiencia probada en distintas organizaciones, genere en conjunto con el equipo de dirección de la empresa y quienes tienen la responsabilidad del área de la misma, esa plataforma de gestión. La misma debe considerar la inclusión de los siguientes elementos:

ü  Políticas claras en los diferentes aspectos de gestión, maximizando de esta manera la objetividad.

ü  Prácticas de capital humano integradas a los procesos de negocios en materia de:

o   Fijación y alineación de metas

o   Comunicación en todos los niveles

o   Medición de resultados

o   Reconocimiento y compensaciones

o   Formación y desarrollo

ü  Un  modelo de liderazgo que permita potenciar las capacidades la gente

ü  Prácticas de atracción y retención acordes a las necesidades de contar con la mejor gente, dentro de  mercados altamente competitivos.

Principales aportes:

ü  Todos los elementos que conforman el modelo y la plataforma de gestión, serían prácticamente imposibles de instalar con las capacidades internas, ya que la operación del día a día no permite invertir el tiempo necesario para el diagnóstico, diseño y puesta en marcha, además que en general falta el expertise para hacerlo.

ü  La visión externa permite ver aspectos que desde “adentro” no se perciben como necesidad de cambio producto de la cultura, de los usos y costumbres, y de otros factores.

ü  La intervención es temporal, con una carga más importante en la etapa de diagnóstico y diseño, que va luego disminuyendo en la etapa de implementación y seguimiento. La intervención y su duración es acordada con la dirección de manera acorde a las necesidades planteadas.

ü  Los costos asociados son significativamente inferiores a lo que representaría contar internamente con una estructura permanente con especialistas en procesos más blandos de capital humano.

ü  Flexibilidad para que en cualquier momento, y ante necesidades concretas, se plantee una nueva intervención, ya con el conocimiento de la organización, sus procesos y su cultura y utilizando expertos según el tipo de problemática a abordar.

Conclusiones

El gerenciamiento externo es una práctica que está dando excelentes resultados en diversos lugares del mundo, no por ser un práctica necesariamente nueva, pero si por una redefinición de la concepción del perfil de los profesionales que la ejercen, y del aporte de valor que les dan a las organizaciones. En la Argentina, esta figura es más conocida como un asesor, pero las diferencias con lo propuesto en estas líneas  va mucho más allá de eso, ya que la misma es claramente la de un “gerente interino” que se involucra fuertemente en los procesos de la empresa, desde su área de experiencia (en esta caso la gestión de personas), comprometiéndose con los resultados que se obtienen de su intervención.