Introducción
Es bien
conocido el aporte que las Pymes brindan a un país y en este caso en particular
al nuestro. Las Pymes son grandes
generadoras de fuentes de trabajo, y su realidad marca verdaderamente el
pulso de crecimiento o no del país. Muchas empresas pequeñas y medianas forman
parte del entramado productivo y de servicios de grandes empresas, y en algunos
casos hasta deben competir en desigualdad de condiciones con grandes compañías
presentes en el país y que actúan en los mismos mercados. Solo la “competitividad”, en toda su compleja
definición, es la que puede marcar las posibilidades ciertas de subsistencia
primero y luego de crecimiento. Generalmente se menciona como principal factor
de la competitividad, el ser eficiente en costos, pero no es solo eso, y en
todo caso llegar a ser eficiente en costos conlleva muchas más acciones que la simple
reducción de los mismos, las más de las veces sin un criterio bien definido.
Con este
panorama, las Pymes deben trabajar necesariamente en varios frentes para
transformarse en verdaderamente competitivas, entendiendo que son muchos y
variados los aspectos que hay que abordar integralmente para lograrlo.
Uno de esos
aspectos tiene que ver con la gestión de las personas, como uno de los pilares
fundamentales, ya que es muy claro que las personas hacen a las empresas porque
es a través de las personas que se obtienen los resultados.
Gestión de las personas en las pymes
Como se
mencionaba en la introducción, las personas trabajando con objetivos comunes
consiguen los resultados de las empresas. Lamentablemente es un aspecto que no
todos entienden de la misma manera, seguramente porque hay creencias de que la
gente solo ejecuta lo que los directivos marcan como lo más apropiado, y solo
de esa manera se consiguen los resultados. La experiencia práctica en todo el
mundo muestra que las empresas más exitosas tienen un punto en común, y es que
tienen gente que es capaz de poner en juego sus máximas capacidades, desde
cualquier nivel de la organización, en pos de obtener esos mejores resultados.
También hay otra creencia preponderante: que tener una gestión de capital
humano con prácticas bien establecidas y acordes a empresas con más recursos,
es de alto costo y que una pyme no puede hacerle frente. Nada más alejado de la
realidad.
Las pymes,
si se lo proponen, pueden tener buenas prácticas de mercado introduciendo
algunas alternativas, que sin representar costos de estructura importantes en
forma permanente, contribuirán a lograr una gestión más efectiva.
Gerenciamiento externo: una alternativa de
cambio
Lo más
relevante en el camino de una gestión competitiva de las personas, es la
creación de una plataforma y un modelo que permita una gestión sostenible en el tiempo. Es allí donde la
figura del gerenciamiento externo toma un papel fundamental.
Esta figura
tiene que ser la que a través de su experiencia probada en distintas
organizaciones, genere en conjunto con el equipo de dirección de la empresa y
quienes tienen la responsabilidad del área de la misma, esa plataforma de
gestión. La misma debe considerar la inclusión de los siguientes elementos:
ü Políticas claras en los diferentes
aspectos de gestión, maximizando de esta manera la objetividad.
ü Prácticas de capital humano
integradas a los procesos de negocios en materia de:
o
Fijación
y alineación de metas
o
Comunicación
en todos los niveles
o
Medición
de resultados
o
Reconocimiento
y compensaciones
o
Formación
y desarrollo
ü Un
modelo de liderazgo que permita potenciar las capacidades la gente
ü Prácticas de atracción y retención
acordes a las necesidades de contar con la mejor gente, dentro de mercados altamente competitivos.
Principales aportes:
ü Todos los elementos que conforman el
modelo y la plataforma de gestión, serían prácticamente imposibles de instalar
con las capacidades internas, ya que la operación del día a día no permite
invertir el tiempo necesario para el diagnóstico, diseño y puesta en marcha,
además que en general falta el expertise para hacerlo.
ü La visión externa permite ver aspectos
que desde “adentro” no se perciben como necesidad de cambio producto de la
cultura, de los usos y costumbres, y de otros factores.
ü La intervención es temporal, con una
carga más importante en la etapa de diagnóstico y diseño, que va luego
disminuyendo en la etapa de implementación y seguimiento. La intervención y su
duración es acordada con la dirección de manera acorde a las necesidades
planteadas.
ü Los costos asociados son
significativamente inferiores a lo que representaría contar internamente con una
estructura permanente con especialistas en procesos más blandos de capital
humano.
ü Flexibilidad para que en cualquier
momento, y ante necesidades concretas, se plantee una nueva intervención, ya
con el conocimiento de la organización, sus procesos y su cultura y utilizando
expertos según el tipo de problemática a abordar.
Conclusiones
El
gerenciamiento externo es una práctica que está dando excelentes resultados en
diversos lugares del mundo, no por ser un práctica necesariamente nueva, pero
si por una redefinición de la concepción del perfil de los profesionales que la
ejercen, y del aporte de valor que les dan a las organizaciones. En la
Argentina, esta figura es más conocida como un asesor, pero las diferencias con
lo propuesto en estas líneas va mucho
más allá de eso, ya que la misma es claramente la de un “gerente interino” que
se involucra fuertemente en los procesos de la empresa, desde su área de
experiencia (en esta caso la gestión de personas), comprometiéndose con los
resultados que se obtienen de su intervención.
